Han pasado casi 10 meses desde que la compañía de movilidad empresarial canadiense BlackBerry abandonó la clave de pizarra RIMM por BBRY, renombrándose en honor al dispositivo que creó -y que luego le hizo perder- su fortuna.
Ese cambio de nombre fue idea de Frank Boulben. El ejecutivo de mercadotecnia francés me lo mostró en diciembre durante mi último viaje a Waterloo, poco después de que él se convirtiera en director de mercadotecnia del fabricante de teléfonos inteligentes. Nos atrincheramos en una sala de conferencias enclavada en alguna parte dentro de los salones de cubículos grises de la compañía, que él presumió que pronto serían reemplazados con espacios colaborativos brillantes y coloridos. "¡Es la nueva BlackBerry!", me dijo, poniéndome enfrente un precioso teléfono de demostración.
Por un momento en el invierno pasado, nosotros, los observadores de la tecnológica, contuvimos la respiración.
El gigante de la tecnología había reemplazado a su equipo directivo con una banda de ejecutivos externos y estaba a punto de lanzar un par de dispositivos que creía que podrían salvar a la empresa. Los empleados que habían sobrevivido a las rondas de despidos estaban llenos de energía de nuevo. ¡Y los dispositivos! ¡Oh!, los dispositivos. Eran tan hermosos. En el Z10, por ejemplo, la pantalla táctil contaba con un teclado con un mapa térmico debajo de él, el cual, a medida que los clientes lo utilizaban, la posición de las teclas se ajustaba a sus pulsaciones (lo cual conducía a menos errores de ortografía, sin importar lo grandes que fueran sus pulgares). Mientras la empresa se preparaba para su lanzamiento de invierno, la emoción era palpable. Tal vez -sólo tal vez- BlackBerry podría hacerlo bien esta vez.
Luego todo terminó.
El 25 de noviembre, la firma anunció que Boulben dejaría la compañía junto con el director de operaciones Kristian Tear y el director financiero Brian Bidulka, un veterano ejecutivo de la empresa. Tanto Boulben como Tear fueron reclutados por el director ejecutivo Thorsten Heins, quien había dejado la compañía tres semanas antes. Además del director jurídico, Steven Zipperstein, la única contratación de alto perfil de Heins que no ha sido despedida públicamente es la directora creativa de la compañía, la cantante Alicia Keys.
Etapa Thorsten Heins
Heins tuvo un trabajo duro. Cuando asumió el cargo de presidente ejecutivo en enero de 2012, desplazando al dúo que había dirigido la empresa durante una década, la compañía ya estaba en crisis.
El sistema operativo BlackBerry 7 no se vendía, así como tampoco su tableta, la PlayBook. La compañía se había perdido de varias transiciones tecnológicas: de los teclados físicos a los virtuales; de la tecnología de comunicación inalámbrica 3G a la más veloz LTE.
Después de haber estado en un estado de hipercrecimiento caótico durante tanto tiempo, tenía niveles de administración con superposición de responsabilidades -dos presidentes ejecutivos y tres directores de operaciones para empezar-. La acción, que había alcanzado su pico en 144 dólares cuando la compañía dominaba el explosivo mercado de teléfonos inteligentes norteamericano en el verano de 2008, estaba en un punto muerto a 15 dólares. Y habían surgido rumores de que la firma no tenía dinero en efectivo.
Analistas y accionistas por igual clamaban por un especialista en reestructuraciones. Con Heins, en vez de eso, recibieron un ejecutivo interno que sugirió en su primera rueda de prensa que RIM no necesitaba una reestructuración. Para ser justos, Heins entendía la posición en la que la empresa se encontraba. Cuando lo visité el año pasado, me dijo: "No puedes pararte frente a tu gente y decir: 'Esta empresa se encuentra en una mierda profunda'", dijo. "Antes de hablar con los medios de comunicación acerca de una reestructuración, tenía que hablar con mi gente y prepararlos para lo que estaba por venir".
El mayor error de Heins fue de estrategia. Trató de enfrentarse al oligopolio reinante de los smartphonessuperándolos en su propio juego, creando dispositivos más elegantes con software más vistoso. Pero, pese a lo hermosos que eran los nuevos dispositivos de BlackBerry, llegaron tarde al mercado, siendo lanzados muchos meses después de que la compañía los había prometido, y pasaron casi inadvertidos por un mar de usuarios desmartphones ya atrincherados en los ecosistemas de aplicaciones de Google y de los productos Apple. Es más, Heins estaba compitiendo en un mercado en el que el tercer mayor participante estaba siendo expulsado.
Al mismo tiempo, el CEO contrató a banqueros para evaluar la empresa para una posible venta. "También tenía que tener un 'Plan B'", me dijo. Debido a que los dispositivos de BlackBerry generaron una tibia respuesta, Heins puso más esfuerzo en la búsqueda de un pretendiente para la compañía. Pero eso no funcionó tampoco. Después de completar una revisión de dos meses de las opciones estratégicas y de hablar con compradores potenciales que incluían a Facebook, Lenovo y a varias firmas de capital privado, la compañía abandonó sus esfuerzos -y también a Heins-.
Etapa John Chen
En vez de eso, BlackBerry ha anunciado que recaudará 1,000 millones de dólares, y la compañía ha nombrado a un ejecutivo externo, John Chen, como presidente ejecutivo interino.
A Chen, quien tiene un asiento en los consejos de administración de Walt Disney Company y Wells Fargo, se le atribuye haber salvado a Sybase a finales de 1990; en 2010, la compañía de software para empresas se vendió a SAP por 5,800 millones de dólares, más de 15 veces la capitalización bursátil de la compañía cuando él se unió a ella.
Pero el trabajo que tiene ante sí en BlackBerry es sin duda más difícil. (Es notable que su papel sea denominado como "provisional"). En una entrevista con el blog de la industria CrackBerry, Chen dijo que visualizaba un futuro en el que contratara a un presidente ejecutivo para la gestión del día a día, enmarcando su compromiso con la empresa de esta manera: "Lo pensaré y escucharé a todos los demás y cualquiera que sea su consejo, y luego voy a decidir cuán interino es lo interino".
Como las noticias de esta semana sugieren, el primer orden del día para el asiático es reclutar a un nuevo equipo directivo, el tercero en igual número de años, para reconstruir a la empresa que fue la primera en enseñarnos a todos que podríamos consultar el correo electrónico desde la palma de nuestra mano. Tendrá que reanimar a los empleados restantes de la compañía, muchos de los cuales han oído promesas de cambio antes. Chen ha dicho que no tiene planes de abolir el negocio de los teléfonos móviles, y que quiere mantener a la firma en Canadá.
Si alguien puede salvar a la firma de una muerte lenta es Chen. Pero no es descortés preguntar: ¿Acaso BlackBerry puede salvarse en absoluto?
Ese cambio de nombre fue idea de Frank Boulben. El ejecutivo de mercadotecnia francés me lo mostró en diciembre durante mi último viaje a Waterloo, poco después de que él se convirtiera en director de mercadotecnia del fabricante de teléfonos inteligentes. Nos atrincheramos en una sala de conferencias enclavada en alguna parte dentro de los salones de cubículos grises de la compañía, que él presumió que pronto serían reemplazados con espacios colaborativos brillantes y coloridos. "¡Es la nueva BlackBerry!", me dijo, poniéndome enfrente un precioso teléfono de demostración.
Por un momento en el invierno pasado, nosotros, los observadores de la tecnológica, contuvimos la respiración.
El gigante de la tecnología había reemplazado a su equipo directivo con una banda de ejecutivos externos y estaba a punto de lanzar un par de dispositivos que creía que podrían salvar a la empresa. Los empleados que habían sobrevivido a las rondas de despidos estaban llenos de energía de nuevo. ¡Y los dispositivos! ¡Oh!, los dispositivos. Eran tan hermosos. En el Z10, por ejemplo, la pantalla táctil contaba con un teclado con un mapa térmico debajo de él, el cual, a medida que los clientes lo utilizaban, la posición de las teclas se ajustaba a sus pulsaciones (lo cual conducía a menos errores de ortografía, sin importar lo grandes que fueran sus pulgares). Mientras la empresa se preparaba para su lanzamiento de invierno, la emoción era palpable. Tal vez -sólo tal vez- BlackBerry podría hacerlo bien esta vez.
Luego todo terminó.
El 25 de noviembre, la firma anunció que Boulben dejaría la compañía junto con el director de operaciones Kristian Tear y el director financiero Brian Bidulka, un veterano ejecutivo de la empresa. Tanto Boulben como Tear fueron reclutados por el director ejecutivo Thorsten Heins, quien había dejado la compañía tres semanas antes. Además del director jurídico, Steven Zipperstein, la única contratación de alto perfil de Heins que no ha sido despedida públicamente es la directora creativa de la compañía, la cantante Alicia Keys.
Etapa Thorsten Heins
Heins tuvo un trabajo duro. Cuando asumió el cargo de presidente ejecutivo en enero de 2012, desplazando al dúo que había dirigido la empresa durante una década, la compañía ya estaba en crisis.
El sistema operativo BlackBerry 7 no se vendía, así como tampoco su tableta, la PlayBook. La compañía se había perdido de varias transiciones tecnológicas: de los teclados físicos a los virtuales; de la tecnología de comunicación inalámbrica 3G a la más veloz LTE.
Después de haber estado en un estado de hipercrecimiento caótico durante tanto tiempo, tenía niveles de administración con superposición de responsabilidades -dos presidentes ejecutivos y tres directores de operaciones para empezar-. La acción, que había alcanzado su pico en 144 dólares cuando la compañía dominaba el explosivo mercado de teléfonos inteligentes norteamericano en el verano de 2008, estaba en un punto muerto a 15 dólares. Y habían surgido rumores de que la firma no tenía dinero en efectivo.
Analistas y accionistas por igual clamaban por un especialista en reestructuraciones. Con Heins, en vez de eso, recibieron un ejecutivo interno que sugirió en su primera rueda de prensa que RIM no necesitaba una reestructuración. Para ser justos, Heins entendía la posición en la que la empresa se encontraba. Cuando lo visité el año pasado, me dijo: "No puedes pararte frente a tu gente y decir: 'Esta empresa se encuentra en una mierda profunda'", dijo. "Antes de hablar con los medios de comunicación acerca de una reestructuración, tenía que hablar con mi gente y prepararlos para lo que estaba por venir".
El mayor error de Heins fue de estrategia. Trató de enfrentarse al oligopolio reinante de los smartphonessuperándolos en su propio juego, creando dispositivos más elegantes con software más vistoso. Pero, pese a lo hermosos que eran los nuevos dispositivos de BlackBerry, llegaron tarde al mercado, siendo lanzados muchos meses después de que la compañía los había prometido, y pasaron casi inadvertidos por un mar de usuarios desmartphones ya atrincherados en los ecosistemas de aplicaciones de Google y de los productos Apple. Es más, Heins estaba compitiendo en un mercado en el que el tercer mayor participante estaba siendo expulsado.
Al mismo tiempo, el CEO contrató a banqueros para evaluar la empresa para una posible venta. "También tenía que tener un 'Plan B'", me dijo. Debido a que los dispositivos de BlackBerry generaron una tibia respuesta, Heins puso más esfuerzo en la búsqueda de un pretendiente para la compañía. Pero eso no funcionó tampoco. Después de completar una revisión de dos meses de las opciones estratégicas y de hablar con compradores potenciales que incluían a Facebook, Lenovo y a varias firmas de capital privado, la compañía abandonó sus esfuerzos -y también a Heins-.
Etapa John Chen
En vez de eso, BlackBerry ha anunciado que recaudará 1,000 millones de dólares, y la compañía ha nombrado a un ejecutivo externo, John Chen, como presidente ejecutivo interino.
A Chen, quien tiene un asiento en los consejos de administración de Walt Disney Company y Wells Fargo, se le atribuye haber salvado a Sybase a finales de 1990; en 2010, la compañía de software para empresas se vendió a SAP por 5,800 millones de dólares, más de 15 veces la capitalización bursátil de la compañía cuando él se unió a ella.
Pero el trabajo que tiene ante sí en BlackBerry es sin duda más difícil. (Es notable que su papel sea denominado como "provisional"). En una entrevista con el blog de la industria CrackBerry, Chen dijo que visualizaba un futuro en el que contratara a un presidente ejecutivo para la gestión del día a día, enmarcando su compromiso con la empresa de esta manera: "Lo pensaré y escucharé a todos los demás y cualquiera que sea su consejo, y luego voy a decidir cuán interino es lo interino".
Como las noticias de esta semana sugieren, el primer orden del día para el asiático es reclutar a un nuevo equipo directivo, el tercero en igual número de años, para reconstruir a la empresa que fue la primera en enseñarnos a todos que podríamos consultar el correo electrónico desde la palma de nuestra mano. Tendrá que reanimar a los empleados restantes de la compañía, muchos de los cuales han oído promesas de cambio antes. Chen ha dicho que no tiene planes de abolir el negocio de los teléfonos móviles, y que quiere mantener a la firma en Canadá.
Si alguien puede salvar a la firma de una muerte lenta es Chen. Pero no es descortés preguntar: ¿Acaso BlackBerry puede salvarse en absoluto?
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