La directora de Recursos Humanos de Jabil Circuit, Fernanda Vizcarra, recibió en julio 2012 el correo electrónico que ningún director de Recursos Humanos (RH) quiere recibir. En menos de 24 horas, Mark Mondello, CEO de la manufacturera de electrónicos, anunciaría a los medios de comunicación en Estados Unidos que dejaría de fabricar los teléfonos de BlackBerry.
La noticia no era menor. Era el principal cliente de la empresa. Aportaba cerca de 40% de las ventas. La maniobra implicaba despedir a casi la mitad de los 12,000 empleados en la planta de Guadalajara en México, yella sería la responsable de hacerlo.
“Estaba preparada para el reto”, dice la ejecutiva, quien ocupa el puesto 44 en el ranking 2014 de Las 50 Mujeres más Poderosas de la revista Expansión.
La empresa había apostado por su talento desde que era practicante hace 15 años, recuerda Jesús Cerda, entonces director de Recursos Humanos (RH). “Era una joven decidida y comprometida con los proyectos”, explica. “Si le encargabas algo, no se iba hasta dejarlo hecho”.
Un despido masivo sui generis
Pocos días después de aquel correo electrónico, una decena de personas con antifaces o máscaras blancas cubriéndoles el rostro se manifestaron en la entrada de la planta. Querían el 100% de liquidación o el restablecimiento de su trabajo. Los medios de comunicación estaban ahí.
Ella, en persona, fue a recibirlos. Estaba nerviosa y las manos le sudaban. “Me dicen que tengo muchos pantalones, pero también me asusto”, reconoce. “Lo único que sí trato es de no transmitírselo a mi equipo”.
El recorte de personal obligó a Vizcarra a innovar. La directiva coordinó consultorías entre los empleados despedidos y funcionarios de la Secretaría del Trabajo para que los asesoraran en sus derechos.
A la par, invitó a sus propios competidores a sus instalaciones para contactarlos con los empleados. “El 30% (...) salió con un trabajo nuevo”, señala. “Y la mayoría del 70% restante optó para poner negocios o dedicarse a otra cosa con su liquidación”. Sin embargo, después del recorte vinieron cambios en la organización criticados por la industria.
Amapola López, coordinadora de la Coalición de Extrabajadores y Trabajadores de la Industria Electrónica Nacional, dice que los empleados que permanecieron perdieron sus contratos. En los nuevos -comenta- cambiaron las jornadas laborales, los días de descanso y se abrió la posibilidad de mandarlos a otros estados a trabajar.
La directora dice que los contratos eran para personas que terminaron quedándose en la empresa. “¿Para qué dejábamos ir a empleados que ya conocíamos y contratar a nuevos?”, explica. “Les ofrecimos quedarse para otras líneas, que tenían otras características”.
Personalidad pragmática
Ser directa y buscar soluciones prácticas son dos de sus cualidades. Cuando aún era gerente de RH, Cerda, su jefe, rechazó organizar una actividad de integración para 45 gerentes por tener poco tiempo de maniobra. Pero Vizcarra dijo: “Déjame hacerlo a mí”, cuenta Cerda. En dos semanas organizó el evento, agrega. “Los empleados regresaron motivados”.
Retener a los colaboradores es otro de sus retos. En las empresas de la industria en la región la rotación de personal puede llegar hasta 50% porque un 20% de los trabajadores son subcontratados, dice Verónica González, directora adjunta de la consultora de capital humano Productivity Systems. Sin embargo, Vizcarra dice que en Jabil las contrataciones son sin intermediarios y su tasa de rotación es de 14.3%.
El reto también es personal. Sabe que seguir creciendo en la empresa no será fácil. Hace seis meses, participó para ser la nueva directora de RH para la firma en Latinoamérica. Sin embargo, los largos viajes que acompañan el cargo la alejaban de su hijo, de cinco años, y no pudo obtener el puesto.
Por eso, la ejecutiva ya comienza a hacer bocetos de su plan B: “¿Sabes de qué me gustaría poner un negocio?”, ríe. “No lo vas a creer... ¡De lencería!”.
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